La vicerrectora Gabriela Andretich coordina el Plan Institucional Participativo (PIP) que la Universidad lleva adelante desde 2018. Junto a UNERMedios repasó las diferentes instancias del proceso y la importancia de sostener esta poderosa herramienta de gestión.
Como parte de la plataforma política que se propusieron Andrés Sabella y Gabriela Andretich para asumir como rector y vice en 2018, se encontraba el desarrollo de una planificación que permita analizar el estado de situación de la organización y definir de manera participativa los destinos de la Universidad: el Plan Institucional Participativo (PIP).
Fueron muchos los logros obtenidos a partir de este proceso que involucró a la comunidad universitaria en su conjunto. Para compartir el recorrido desde sus inicios y destacar algunos conceptos clave, UNERMedios entrevistó a Andretich:
¿De qué se trata la planificación estratégica?
La planificación es una herramienta de gestión y política poderosa que ayuda a encauzar las acciones de la organización a futuro. Nunca es para predecir, pero como me gusta decir a mí, sirve para que el futuro no nos atrape.
Siempre, por más incierto que sea el futuro, hay que tener un proceso de planificación en marcha porque ayuda a una universidad a mantenerse sobre ciertos andariveles. Podés desviarte, podés modificar, pero tenés marcado un recorrido, un norte.
Eso me parece que es lo más importante de esta planificación estratégica situacional porque imprime un sello conceptual, un agregado importante en la perspectiva al considerar la estrategia como la presencia de un otro (grupos, claustros, etc) que interpretan a su modo cada situación y a los que hay que escuchar, incluir y sumar a un proyecto común de Universidad.
Lo participativo está en la concepción misma de esta propuesta de planificación, concebida en base a la genuina participación e involucramiento de quienes forman parte de la comunidad universitaria. Para una participación más formal se pensó en equipos de trabajo, y una herramienta clave fue el plan de comunicación que se puso en marcha desde el primer momento; la comunicación siempre acompañando, no solo para contar, sino para abrir el diálogo a quien quiera aportar en las distintas instancias.
¿Por qué la UNER necesitaba una planificación estratégica?
Para la UNER era importante no solo porque necesitaba esta herramienta para gestionar, sino que también había una demanda de parte de los organismos de evaluación y auditoría. Por ejemplo, en el informe de los pares evaluadores de CONEAU se marcaba como una carencia importante una planificación institucional o un plan de desarrollo.
Es decir, desde distintas aristas se hacía necesario que la universidad encarara un primer plan institucional porque si bien había tenido algunos intentos previos y algunas facultades en particular tenían alguna experiencia, no había un plan que contemplara todo el ámbito de la UNER.
¿Cuándo se hizo notoria la presencia de un proceso de planificación?
En estos últimos 7 años y medio atravesamos como sociedad y también como institución muchos períodos de incertidumbre, y es en esos momentos cuando recurrimos a nuestro plan. A veces hasta era difícil concretar una reunión por lo que estaba pasando alrededor (pandemia, crisis política, crisis económica). Pero con el plan y una propuesta operativa bien pautada para la universidad, con tiempo, con responsables, con acciones concretas, nos ayudaba a decir “nosotros tenemos esto por hacer y en la medida en que los tiempos y que la situación nos lo permita, vamos a seguir ese recorrido”. Esto fue muy positivo y se ve en una mirada comparativa con el accionar de otras instituciones universitarias. Y aunque existan leves modificaciones de agenda, los objetivos están planteados y hacia allá vamos.
En una línea de tiempo, ¿cuáles fueron los hitos a destacar desde el 2018 hasta hoy?
En principio, la universidad fue construyendo un conjunto de valores y definiendo la visión. Fue un proceso largo pero interesante que incluyó mucha participación de la comunidad. Luego de esto y a partir de lo que se recogió de los resultados de la primera evaluación institucional, la devolución de CONEAU y la evaluación de la función de Investigación, se listaron lo que serían desafíos, problemas y oportunidades de mejora. Fue una lista extensa, de casi un centenar de oportunidades de mejora. Y en plena pandemia se lo presentamos a la comunidad educativa para que seleccione y jerarquice. Esto nos terminó dando un listado más ajustado traducidas a objetivos estratégicos, que fueron finalmente definidos como tal por la gestión y por el Equipo Político del PIP. A su vez fue este último grupo de trabajo quien revisó la gobernabilidad de aquellos desafíos que esta gestión y sus equipos de trabajo estaban en condiciones de concretar en el transcurso del tiempo que duraba la gestión.
Así quedó definida la lista de objetivos estratégicos que fueron reunidos temáticamente. Cuatro compromisos que tenían que ver con las tres funciones básicas; con la integración de la universidad debido a la distribución geográfica y la necesidad de lograr una identidad única de la UNER; otro referido a la incorporación de tecnología, despapelización, sistemas de información, utilización de datos y evaluación y otro que tenía que ver con el compromiso con el territorio.
Nos propusimos un mediano plazo para lograr los objetivos hacia el 2025. En el 2021 comenzamos con las agendas operativas anuales en las que se fueron priorizando objetivos en cada dimensión con sus consecuentes acciones, responsables, recursos y tiempos de ejecución.
También hay hitos intermedios del proceso general, como algunas actividades que se hicieron: se destacan los días institucionales para tratar el tema del PIP en todas las facultades, la incorporación de temas transversales a pedido de la comunidad universitaria como fue la perspectiva de género y la cuestión de la accesibilidad. Más tarde, en 2022, la incorporación de la perspectiva de sustentabilidad. Esta temática también se agregó como un valor a la UNER.
¿Algo que haya surgido sobre la marcha?
Ni bien iniciado el proceso, se hizo necesario el acompañamiento a los distintos equipos de trabajo. Esto dio origen a un programa de capacitación que llamamos UNERAprende, cuyo objetivo fue ir generando capacidades. No solamente fuimos desarrollando el plan, sino que además fuimos formando al personal en el tema de la planificación y la evaluación. Se dictaron cuatro módulos temáticos con distintos destinatarios según las necesidades del proceso. De esta forma dejamos instaladas capacidades entre los gestores y los equipos de las categorías administrativas más altas para otros puedan seguir planificando.
¿Cuáles son los principales logros del PIP a casi 8 años de gestión?
Este proceso de planeamiento fue posible en su nivel de concreción, continuidad y sistematicidad aún en contextos muy inciertos, muy complicados como fue el de la pandemia o este momento de achicamiento económico que sacude a las instituciones de educación superior. En la UNER fue posible porque había una decisión política de la máxima autoridad, no sólo de iniciar este proceso sino de sostenerlo y mantenerlo siempre presente; esto fue lo que acompañó ese norte del que hablaba al inicio.
Podemos hablar de logros en distintos sentidos. En el proceso en sí mismo, se ha tenido un alto nivel de cumplimiento de lo que se había propuesto. Ya finalizando el plan se hizo un análisis del avance de la agenda operativa 2025, que es la última agenda, con buenos resultados. Respecto al proceso metodológico de la planificación, es muy significativo lo que se aprendió y lo que se pudo avanzar en relación a cuestiones con las que no se contaban al iniciar el actual proceso, como por ejemplo el sistema de indicadores con que ya cuenta la UNER. Un logro muy significativo tiene que ver con esto que dije antes acerca de la generación de capacidades; dejar en muchos actores institucionales la formación, un conjunto de saberes sobre los procesos de planificación para aportar en sus propias facultades o espacios de trabajo.
¿Qué desafíos tendrá la próxima gestión desde la planificación?
Tal como nos propusimos, conectamos este plan institucional que termina en el 2025 con un segundo proceso de autoevaluación (2025). Como apuesta de cierre de la gestión nos queda retomar los desafíos contenidos en el documento de Autoevaluación y a partir del mismo dejar planteadas las oportunidades de mejoras para un nuevo plan institucional. Esta nueva etapa podría incorporar un vínculo más estrecho entre las propuestas de planificación para toda la universidad con las que ya tengan las facultades o bien acompañar a aquellas que aún no las tengan. Puede que allí esté la simiente de una mejora en los niveles de participación e involucramiento de la comunidad educativa en su conjunto.
